Vấn đề
nghiên cứu trong chương Làm sao để trở thành người lãnh đạo:
(Các bạn có thể download tài liệu này ở cuối trang)
- Vai trò và phong cách của người phục tùng.
- Các yêu cầu về người phục tùng hiệu quả và cách thức để trở thành người phục tùng hiệu quả.
- Phát triển tiềm năng cá nhân và các nguồn sức mạnh của người phục tùng.
- Mong muốn của người phục tùng và góp phần vào việc xây dựng một cộng đồng giữa những người phục tùng.
- Rút ra bài học kinh nghiệm cho lãnh đạo
 |
| Làm sao để trở thành người lãnh đạo |
Làm sao để trở thành người lãnh đạo?
Ý nghĩa của việc nghiên cứu những vấn đề này trong
nghiên cứu lãnh đạo:
Lãnh
đạo không thể nói đến không người thuộc, lãnh đạo hiệu quả đi đôi với sự phục
tùng tốt. Để thực hiện điều này chúng ta phải tìm cách phối hợp lẫn nhau bằng
cách nhà lãnh đạo phải biết được những mong muốn của người phục tùng đồng thời
vai trò của họ trong tổ chức để làm cách nào thúc đẩy mối quan hệ này. Theo
định nghĩa về lãnh đạo chỉ mối quan hệ ảnh hưởng giữa con người cụ thể là người
lãnh đạo và người phục tùng, những người mong muốn sự thay đổi, mong muốn kết
cục có thể đạt được mục đích. Vì vậy để tạo nên một người phục tùng hiệu quả
thì trong đó có một phần lớn vai trò của nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo nắm
giữ và chịu trách nhiệm đối với những việc sẽ sảy đến trong
bộ phận họ quản lý, và cũng như việc phân quyền trách nhiệm và quyền hạn đến
những người phục tùng của họ trong việc giải quyết những vấn đề. Nhà lãnh đạo phải tìm cách tạo ra môi trường
để người phục tùng đóng góp, họ cảm nhận được sự tôn trọng, công nhận, phát
triển cá nhân và thấy xứng đáng với những gì mình đã cống hiến. Để làm sáng tỏ
chúng thì chính là mục tiêu nghiên cứu của nhóm.
Các bí quyết trở thành nhà lãnh đạo giỏi
NỘI DUNG
I. VAI TRÒ VÀ PHONG CÁCH CỦA NGƯỜI PHỤC
TÙNG
I.1 Vai trò của
người phục tùng
Khả năng của
người phục tùng thì quan trọng trong việc thương thảo với năng lực lãnh đạo cho
một vài vấn đề.
Đầu tiên là, những người phục tùng và những người lãnh
đạo đều có những vai trò quan trọng cơ bản mà nó chuyển dịch các cá nhân đi vào hoặc đi ra trong điều kiện
khác nhau. Mọi người- những nhà lãnh đạo bao gồm- là một người đi theo tại một
thời gian này hoặc là một thời gian khác. Thực vậy, hầu hết những cá nhân, thậm
chí đều ở trong một vị trí có quyền lực một vài người là chủ hay là người giám
sát cấp cao. Những cá nhân thường là những người phục tùng hơn là những nhà
lãnh đạo.
Thứ hai là, mối liên hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa những
nhà lãnh đạo và những người phục tùng. Theo những ý nghĩa này thì tại một vị
trí lãnh đạo xác định, một người sẽ chịu ảnh hưởng với những hoạt động và các
thái độ của những người phục tùng. Thực vậy, những lý thuyết ngẫu nhiên được
dựa trên cách thức mà những nhà lãnh đạo làm cho thích nghi các hành vi của
mình để đối phó với những tình huống, đặc biệt là đối với những người phục tùng
của họ. Vì vậy, bản chất về mối quan hệ lãnh đạo-phục tùng bao gồm sự chia sẻ
lẫn nhau, sự hưởng lẫn nhau. Ảnh hưởng của những người phục tùng đối với một
nhà lãnh đạo có thể đề cao nhà lãnh đạo hay có thể tăng cường các thiếu sót từ
nhà lãnh đạo.
Thứ ba là, nhà lãnh đạo mong muốn có được những người
phục tùng xuất sắc. Thêm vào đó là sự biểu lộ sáng kiến, tính độc lập, sự nhiệt
tình để hoàn thành mục tiêu, và sự can đảm, một người phục tùng có thể cung cấp
sự hỗ trợ hăng say cho một nhà lãnh đạo nhưng không đối với phạm vi mà người
phục tùng đã mắc phải sai lầm để thử thách nhà lãnh đạo người mà có ảnh hưởng
lớn đến giá trị và mục tiêu của tổ chức. Điều này thì không có gì là khác biệt
với vai trò nhà lãnh đạo. Cả vai trò nhà lãnh đạo và người phục tùng thì đều
quan trọng, họ có thể đạt được sự chia sẻ quan điểm lẫn nhau. Nguồn gốc của
lãnh đạo xuất phát từ trong quân sự, quân đội thường cung cấp những sự hiểu
biết bên trong về sự tương tác giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng. Một nghiên
cứu về sự hoàn thiện cá nhân của Navy - Mỹ đã tìm ra khả năng nổi bật được bố trí bởi những người phục tùng người mà hỗ trợ những
nhà lãnh đạo của họ nhưng cũng tiếp thu các sáng kiến và đã không tránh khỏi sự
khởi đầu và những mối liên lạc với các nhà lãnh đạo cấp cao.
Khả năng trở
thành nguồn lực cho nhà lãnh đạo
Những người phục tùng hướng bản thân họ vào
mục đích và viễn cảnh của tổ chức. Họ phải biết về viễn cảnh và mục tiêu và
giúp đạt được chúng. Họ thấu hiểu ảnh hưởng của họ đối với thành tích của tổ
chức. Theo cách này, những người phục tùng là một nguồn lực
của sức mạnh và hỗ trợ cho nhà lãnh đạo. Sự hoà nhập này
đòi hỏi phải hiểu được vị thế của nhà lãnh đạo, nghĩa là phải hiểu được mong
muốn, mục tiêu và sự ép buộc của họ. Vì
thế, một người phục tùng hiệu quả có thể bổ sung cho những điểm yếu kém của nhà
lãnh đạo bằng chính sức mạnh của người phục tùng. Tương tự, những người phục
tùng hiệu quả sẽ nói rõ mục đích cá nhân của họ và những tài nguyên họ mang tới
cho tổ chức. Những người phục tùng hiệu quả cho những người lãnh đạo biết về
những mong muốn , sự tin tưởng, ý kiến cá nhân và sự kiềm chế. Hơn nữa những
người lãnh đạo và những người phục tùng có thể hiểu biết các hoạt động trong
ngày và các vấn đề của nhau, các tài nguyên tốt hơn họ có thể trao đổi lẫn
nhau. Ví dụ, một nhóm những công nhân tật nguyền có được thuận lợi cuộc họp mặt
nhằm thuê những chiếc xe lăn để họ trở thành hội viên, sau này sẽ cố gắng di
chuyển xung quanh nhà máy. Nhận thức rõ được những gì mà công nhân phải đối
mặt, những đoạn đường dốc của nhà máy được cải thiện, và thế là những công nhân
tật nguyền trở thành nguồn lực tốt cho tổ chức.
Tại một vài tổ
chức, các nhà lãnh đạo có thể giúp phát triển những người phục tùng hiệu quả
cũng như những người phục tùng hiệu quả phát triển những người lãnh đạo tốt
hơn. Đây là mối quan hệ hai chiều. Năng lực của những người thuộc cấp, những
nhà lãnh đạo và tổ chức thì khác nhau phụ thuộc vào một người khác.
Ngày nay, người phục tùng có thể và làm chủ ở
một mức độ nào đó với người phục tùng khác và với lãnh đạo của họ. Người lãnh
đạo cần nhận thấy rõ họ không còn là người chiếm hữu duy nhất của quyền lực và
ảnh hưởng lên đơn vị làm việc của họ nữa. Người phục tùng với những kỹ năng có
giá trị và kinh nghiệm có thể có năng lực để sử dụng quyền lực chuyên môn ảnh
hưởng đến người khác. Thậm chí những nhân viên ở vị trí thấp trong hệ thống
quyền lực có thể dựa vào chính mình và vị trí quyền lực của mình để ảnh hưởng
đến những người ở vị trí cấp cao hơn, bằng cách đó ảnh hưởng lên tổ chức và
giành được những vai trò trong sự lãnh đạo. Những nguồn lực cá nhân có sức mạnh
bao gồm kiến thức, sự thành thạo, sự nỗ lực và sự tin tưởng. Những nguồn lực vị
trí có sức mạnh bao gồm thông tin, vị trí và cơ hội.
Truyền đạt thông tin và tìm kiếm thông tin phụ
thuộc vào vị trí của mình đang nắm giữ. Một vị trí trung tâm tạo ra uy quyền,
bởi người phục tùng ở vị trí này sẽ có hiểu biết nhiều hơn và đóng góp nhiều
hơn trong công việc. Cuối cùng phương tiện để mọi người và thông tin trong tổ
chức tiếp cận với người phục tùng ở một vị trí nào đó là thiết lập một mối quan
hệ xuyên suốt trong tổ chức với một mạng lưới quan hệ. Trong một vài hoàn cảnh
người phục tùng chỉ phải sử dụng quyền lực hơn lãnh đạo của họ.
Một vài nghiên cứu cho rằng hiệu
quả lãnh đạo phụ thuộc vào tính cách của người lãnh đạo và tính cách của
người phục tùng. Mặc dầu mọi người đều có những đặc điểm khác nhau trong tính
cách nhưng chỉ có một vài đặc điểm là phù hợp với khả năng điều khiển. Những
người mà tin rằng họ có thể kiểm soát được số phận của họ được xem là những
người có sự điều khiển bên trong, họ tin rằng họ có thể ảnh hưởng đến mọi người
và điều khiển công việc của họ. Người phục tùng với sự điều khiển bên trong sẽ
tìm kiếm sự cần bằng giữa công việc và cuộc sống. Nhiều người, người mà có “ số
phận của những con tốt” cho rằng có sự điều khiển bên ngoài, họ không có khả
năng điều khiển hay ảnh hưởng trong công việc của họ. Khả năng điều khiển của
người phục tùng bị ảnh hưởng bởi sự chọn lựa cấp trên, những người mà lãnh đạo
họ.
I.2 Phong cách của người phục tùng
Mặc dù người phục tùng có tầm quan trọng và đóng một
vai trò cơ bản trong sự thành công của vài sự cố gắng, nhưng nghiên cứu trên
các chủ đề thì có giới hạn. Một học thuyết về khả năng của
người phục tùng được đưa ra bởi Robert E Kelley, người chỉ đạo các buổi phỏng
vấn dài giữa những nhà lãnh đạo và những người phục tùng và đã thấy đến 5 kiểu
khác nhau về người phục tùng.
Những phong cách của những người phục tùng này thì
được phân biệt theo hai chiều hướng được minh hoạ hình bên dưới
Ø Chiều hướng thứ nhất là bản chất độc lập, trường phái
phê phán mâu thuẫn tính phụ thuộc, trường phái không phê phán.
· Trường phái độc lập nhắc lại cuộc thảo luận của chúng
ta về sự lệ thuộc trong chương V; những người thuộc trường phái phê phán, độc
lập thì quan tâm đến ảnh hưởng hành vi của con người trong việc đạt được những
mục tiêu của tổ chức. Họ có kiến thức đáng kể về những hoạt động của những
người chủ của họ và những hoạt động của những người khác.
Họ có thể nắm được sự ảnh hưởng của những quyết định trên viễn cảnh được lập ra
bởi nhà lãnh đạo và đưa ra cái phê bình xây dựng, sự đổi mới, và cải tiến.
· Ngược lại, người thuộc trường phái phụ thuộc, không
phê phán, không xem xét triển vọng sau những gì anh ấy hay cô ấy được nghe,
không đóng góp sự giàu có cho tổ chức và chấp nhận những quan điểm của nhà lãnh
đạo mà không phê phán.
Ø Chiều hướng thứ hai về phong cách người phục tùng chủ
động là sự chống lại hành vi bị động.
Một cá nhân tham gia một cách chủ động đầy đủ
vào một tổ chức cam kết hành vi trong giới hạn công việc chứng minh khả năng
làm chủ và đề xướng cách giải quyết vấn đề và cách ra quyết định. Một cá nhân
bị động được mô tả như là một sự cần thiết cho việc bị giám sát thường xuyên và
thúc đẩy bởi các nhà quản trị cấp cao.
Sự bị động thì liên quan tới sự lười nhác; một
người bị động làm không điều gì là không bị yêu cầu và trốn tránh trách nhiệm.
Trường hợp nói một người là chủ động hay bị động, độc lập hay không phê phán
độc lập là để xác định liệu rằng cô ấy hay anh ấy là một người phục tùng bị làm
cho xa cách, một người bị động, một người đi theo, một người tồn tại thực tế,
hay là một người phục tùng xuất sắc như được chỉ ra tại mục bên dưới
+Người phục tùng không thân thiện: họ có thể là những
người có năng lực nhưng không sẵn sàng đóng góp trong công việc tổ chức, không
tham gia vào sự phát triển các tình huống cho những vấn đề những điều sai sót
mà họ thấy. là những người phục tùng hiệu quả có kinh nghiệm
trong các thất bại và các khó khăn có thể được sửa chữa bởi
những người lãnh đạo cấp cao. Họ có thể là những người thụ động hoặc độc lập và
không thoả mãn với tổ chức.
Lấy ví dụ, Barry Paris trải qua hơn 10 năm thảo ra và
xoá bỏ cho Pittsburgh Post-Gazett, nơi
mà cô ta được biết về thái độ tồi tệ của anh ấy thiếu sự nhiệt tình và làm việc
nhóm. Thậm chí Paris Paris
+
Người phục tùng tuân thủ: là những người chủ động nhưng không sử dụng những kỹ
năng thuộc trường phái phê phán trong hành vi nhiệm vụ của họ, làm bất kì việc
nào có thể để tránh sự xung đột và không đưa ra ý kiến gì, họ thích hợp với
những nhà lãnh đạo độc đoán Theo một ý nghĩa khác, một người phục tùng đem đến
một vài điều một cách cơ bản và tất cả những sự sắp xếp bất chấp những nhiệm
vụ. Người này sẵn sàng tham gia nhưng không xem xét kết quả những gì họ yêu cầu
để làm- thậm chí tại rủi ro của việc đóng góp vào một sự cố gắng đầy tai hại.
Một người đi theo được quan hệ chỉ để tránh sự xung đột. Thực vậy, phong cách
này được rút ra từ những qui tắc cứng nhắc và môi trường độc đoán mà những
người lãnh đạo biết được việc tiến cử những thuộc cấp như là một sự thách thức
và đe doạ. Khi Kelley, tác giả đã phát triển hai chiều hướng về người phục
tùng, được tham khảo về cách thức để phát triển nhân viên tính sáng tạo và đổi
mới trong công việc đối với một công ty dầu, mỗi bộ phận hầu như giống hệt
nhau, tiếp cận những chính sách hà khắc của công ty mà ngăn chặn những biểu
hiện cá nhân. Đây là loại môi trường đặc biệt mà cản trở những người phục tùng
hiệu quả và tạo ra những người đi theo.
+Người
phục tùng bị động: tỏ ra vừa là trường
phái không phê phán, phụ thuộc vừa không là tham gia chủ động và nhiệt tình
trong công việc, họ không có sự sáng tạo cũng như khả năng làm việc độc lập và
thường thiếu tinh thần trách nhiệm. Hoạt động của họ là bị giới hạn trong những
việc họ được chỉ đạo để làm, và họ làm những điều này chỉ với sự giám sát khắt khe. Những người phục tùng bị động xa rời suy nghĩ của
những người lãnh đạo của họ. Thông thường, tuy vậy, phong cách này là kết quả
của một nhà lãnh đạo người mà mong muốn và khuyến khích hành vi bị động. Những
người phục tùng học điều đó để chứng minh sự sáng tạo, chấp nhận trách nhiệm,
hay suy nghĩ một cách sáng tạo thì không được thưởng và có lẽ thậm chí là bị
phạt bởi những nhà lãnh đạo, vì vậy họ phát triển tính bị động một cách tăng
lên. Những người phục tùng bị động thì thường là kết quả của những nhà lãnh đạo
người mà điều khiển hết những người khác và người mà phạt những lỗi lầm.
+ Người phục tùng hiệu quả: là những người có sự phê phán,
suy nghĩ độc lập và chủ động tham gia vào công việc của nhóm. Họ thường đưa ra
những ý tưởng phù hợp, có sự sáng tạo, năng động và làm việc tận tuỵ hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức. Họ không sợ xung
đột, có ý tưởng đổi mới. Những người phục tùng hiệu quả đối xử như nhau với
những người đi trước họ bất kể những vị trị của họ trong tổ chức. Họ không cố
gắng để tránh những rủi ro hay xung đột. Hiếm khi, những người phục tùng hiệu
quả có dũng khí để đề xướng sự thay đổi và đặt bản thân họ vào một rủi ro hay
trong những tình trạng xung đột với những người khác, thậm chí là người lãnh
đạo của họ, để phục vụ cho những lợi ích tốt nhất cho tổ chức.
Tiêu biểu cho cả tính quan tâm và sự sẵn lòng để hành
động, những người phục tùng hiệu quả nhận biết được một tổ chức thì hiệu quả.
Họ có khả năng quản trị bản thân mình, họ nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu
ngay trong bản thân mình và trong tổ chức, họ quan tâm để làm cho bản thân mình
ngày càng tốt hơn, họ làm việc với sự cạnh tranh phía trước, những hướng giải
quyết, tác động xác định. Những người phục tùng hiệu quả thì không hề bất lực
và họ biết được điều đó. Kết quả là, họ không thất vọng tại những vị trí của
họ, không bực tức và điều khiển những người khác hoạt động.
+ Người phục tùng thực dụng: Họ là những người đứng
giữa trong mọi trường hợp trên, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh mà họ áp dụng cách thức
thực hiện phù hợp. Người phục tùng thực dụng có những phẩm chất trong tất cả
bốn cấp độ- phụ thuộc vào phong cách để làm phù hợp với tình huống thông
thường. Người phục tùng kiểu này sử dụng bất cứ cách thức nào đem lại lợi nhuận
tốt nhất tại vị trí họ nắm giữ và tối
thiểu hoá những rủi ro. Người này thường
xuất hiện khi tổ chức đang đi đến thời kỳ tuyệt vọng và những người phục tùng
tìm thấy những gì bản thân họ phải làm để vượt qua khó khăn.
Trong phạm vi vài công ty được cho, khoảng 25 đến 35%
những người phục tùng có khuynh hướng thực tế, tránh được những rủi ro và gia
tăng uy tín, thường vì những lý do chính trị. Những người được chọn trong chính
phủ thường minh hoạ cho phong cách người phục tùng này bởi vì họ có những chương
trình nghị sự riêng của họ và có một khoảng thời gian ngắn để bổ sung mình. Họ
có thể lôi cuốn được những cá nhân cần thiết mà bản thân họ có thời gian giới
hạn để hoàn thành mục tiêu, và sẵn sàng làm bất cứ điều gì cần thiết để tiếp
tục tồn tại trong cuộc hành trình ngắn.
II. CÁC YÊU
CẦU VỀ NGƯỜI PHỤC TÙNG HIỆU QUẢ VÀ CÁCH THỨC ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI PHỤC TÙNG HIỆU
QUẢ
II.1 Các yêu
cầu đặt ra đối với người phục tùng hiệu quả
Khả
năng phục tùng hiệu quả thì thường không dễ dàng. Sự can đảm và tính hoà cần
thiết cho những người phục tùng cũng như
những nhà lãnh đạo. Quả thực, thỉnh thoảng những người phục tùng cần thiết hơn
ngay cả một kinh nghiệm đối với những đặc điểm này bởi vì vị trí thuộc cấp của
họ. Để hiệu quả, những người phục tùng phải biết rằng họ dựa trên và được sẵn
sàng để bày tỏ những ý kiến và quan điểm chủ quan của họ cho những nhà lãnh
đạo, dù là điều này có thể có những rủi ro cho công việc của họ, đang tự hạ
mình hay cảm thấy không thoả đáng. Những người phục tùng hiệu quả sẵn sàng chấp
nhận trách nhiệm, phục vụ nhu cầu cho tổ chức, thách thức quyền lực, tham gia
vào sự chuyển đổi và rời bỏ tổ chức khi cần thiết.
1.Sự sẵn sàng để thừa nhận trách nhiệm
Những
người phục tùng hiệu quả cảm thấy có ý thức về trách nhiệm cá nhân và khả năng
làm chủ trong tổ chức và sứ mệnh của nó. Vì vậy, người phục tùng thừa nhận
trách nhiệm về tư cách đạo đức của họ và
sự ảnh hưởng của nó đối với tổ chức. Những người phục tùng hiệu quả thì
không dám cho là một nhà lãnh đạo hay một tổ chức thì cung cấp cho họ sự an
toàn, cho phép họ hành động hay là sự phát triển cá nhân. Thay vì vậy, họ bắt
tay với những cơ hội mà họ có thể đạt được sự hoàn thiện cá nhân, thực hiện khả
năng tiềm tàng của họ, và cung cấp cho tổ chức về quy mô đầy đủ nhất về khả
năng tiềm tàng của họ.
Dưới
đây là ví dụ về lãnh đạo đối với Chuck
Lucier: Chuck Lucier của Booz, Allen
& Hamilton cho rằng những người phục tùng hiệu quả là trụ cột (linchpin)
của tổ chức. Bởi vì họ hiểu mong muốn của tổ chức cũng như mục tiêu của ông
chủ. Ông cho rằng, những người phục tùng có thể phát triển phương pháp của họ
và đưa tổ chức tiến về phía trước.
Lucier nhắc lại, ông ấy công nhận rằng trách nhiệm
giống như một người cộng sự cấp dưới trẻ tuổi hơn một thập kỷ trước đây. “Tôi
đã giành lấy một công việc mạo hiểm bởi sự đứng lên và nói ‘đây là một tổ chức
không hoàn thiện (lý tưởng); có các cơ hội lớn bị sai lầm và tôi muốn từ bỏ các giải pháp’. “sự sẵn
sàng của ông ấy để bước về phía sự lãnh đạo của ông chủ nhằm chấp nhận Lucier
trong việc đánh giá nghiên cứu chiến lược của công ty. Mặc dù một trong số
những cấp trên của anh ấy cảnh báo cho anh ấy rằng không ai được chấp nhận một
sự đánh giá của một nghiên cứu như vậy “vẫn còn xung quanh 3 năm về sau”.
Lucier tiêu tốn toàn bộ công sức của mình vào nhiệm vụ với niềm tin mình sẽ tạo
ra một sự khác biệt thực sự. Anh và nhóm của anh đã giới thiệu những gì mà Booz
và Allen giữ phương pháp khác biệt để làm việc với các khách
hàng. Hơn nữa, có sự không phù hợp giữa các khách hàng lớn và công việc ở
một số dự án nhỏ. Vì sao không làm các dự án nhiều hơn và lớn hơn cho một số ít
các khách hàng chính. Chiến lược là thành công. Booz Allen đã cắt bớt khách
hàng cơ sở và thu nhập tăng gấp đôi. Lucier đã sống sót qua “ ba năm” – thời kỳ
đã được cảnh báo từ ông chủ của anh. Bây giờ anh ta đã là một phó chủ tịch kỳ
cựu có thâm niên 19 năm của Booz, Allen & Hamilton.
2.Sự quyết tâm phụng sự: một người phục tùng hiệu quả biết rõ những mong muốn
của tổ chức và hăng hái tìm kiếm để phụng sự những mong muốn này. Những nhà
lãnh đạo có thể phụng sự những người nhưng cũng có thể là những người phục
tùng. Một người phục tùng có thể cung cấp sức mạnh tới người lãnh đạo bởi việc
hỗ trợ cho những quyết định của người lãnh đạo và bởi việc cộng tác với tổ chức
trong những lĩnh vực mà có thể bổ sung cho người lãnh đạo. Bởi sự biểu lộ lòng
phụng sự người khác hơn chính bản thân họ. Những người phục tùng hành động cho sứ
mệnh của tổ chức với một đam mê ngang bằng với người lãnh đạo. Giống như phó
tổng thống dưới thời Ronald Reagan, George Bush đã được thừa nhận giống như một
người phục tùng đặc biệt. Cho dù anh ta có những quan điểm của chính mình và
đôi khi bất đồng ý kiến với tổng thống, Bush đã giấu kín những điều này một
cách công khai và hỗ trợ Reagan cho lợi ích của các nước.
3.Sự quyết tâm phản đối
Mặc dù những người phục tùng hiệu quả phụng sự và hỗ trợ những người khác nhưng họ không từ bỏ sự liêm chính của
cá nhân họ hoặc lợi ích của tổ chức trong các hợp đồng để giữ cân bằng về quyền
lợi. Nếu những hành động và quyết định của một người lãnh đạo mà trái ngược với
lợi ích, quyền lợi tốt nhất của tổ chức thì những người phục tùng hiệu quả sẽ
kháng cự ngay lập tức. Ở U.S, quân đội dạy những người lính đó là họ nhiệm vụ
không tuân theo mệnh lệnh nếu như mệnh lệnh đó là trái pháp luật và không đúng
đạo lý. Nhà lãnh đạo giỏi muốn có những người phục tùng phản đối của họ. Khi
ông ấy là một CEO của IBM, Lou Gestner theo Larry Ricciardi như một phó chủ tịch và luật sư tổ chức, mắc dù ông biết rằng
Ricciardi có thể phản đối suy nghĩ và quyết định của ông. Nhà lãnh đạo cũng là
những con người và họ cũng mắc sai lầm. Những nhà lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc
vào những người phục tùng mà họ có quyết tâm phản đối.
4.Sự quyết tâm tham gia vào sự thay đổi.
Những người phục tùng hiệu quả coi sự nỗ lực lớn của
việc chuyển đổi tập đoàn và sự biến đổi như là một kinh nghiệm chung được chia
sẻ bởi tất cả các thành viên của tổ chức. Khi một tổ chức trải qua một sự biến
đổi khó khăn, những người phục tùng hiệu quả hỗ trợ người lãnh đạo và tổ chức.
Họ không sợ phải đương đầu với các thay đổi và làm việc với mục đích phục hồi
lại tổ chức. David Chislett của Imperial Oil’s Dartmouth ,
nhà máy tinh chế dầu Nova Scotia
5. Sự quyết tâm ra đi
Đôi lúc
sự thay đổi của tổ chức hay cá nhân tạo ra tình thế mà trong đó người phục tùng
phải rút lui từ một người lãnh đạo đặc biệt – quan hệ người
phục tùng. Nếu những người phục tùng đối mặt với nhà lãnh đạo hay tổ chức chưa
sẵn sàng để tạo nên sự thay đổi ngay lập tức thì đó là thời gian để nắm lấy sự
hỗ trợ của họ từ nơi khác. Cho ví dụ, Dianne Martz đã cam đảm rời bỏ công việc
bán hàng tại một công ty dược khi cô ấy học về thủ đoạn giấu diếm thông tin, mà những thông tin này giúp bán hàng nhưng không có
khách hàng. Cô ấy khám phá ra rằng HIV có mặt trong a clotting factor của các
bệnh nhân hemophilia, và những bác sĩ và ngành bán thuốc này đã biết về nó 2
năm trước khi họ nói cho bất cứ ai. Giống như một người mẹ của một đứa con trai
hemophiliac, Martz không thể bào chữa cho sự tham gia của cô ấy trong công ty.
Một số lý do khác cho sự ra đi là sự khát khao của con người để dịch chuyển
những thời kỳ khác nhau trong cuộc đời của họ. Đôi khi con người biết họ muốn
có một nhiệm vụ khó khăn mới, nhưng họ có thời gian nặng nề khi phải từ bỏ
một công việc thoải mái hơn, nơi mà họ đã rất hạnh phúc và có một vài người bạn
và những đồng nghiệp quý trọng.
6. Xây dựng mối quan hệ với nhà lãnh đạo
Những người phục tùng hiệu quả làm việc hướng đến một
mối quan hệ thật sự với những nhà lãnh đạo của họ, nó bao gồm phát triển uy tín
và nói ngay thẳng trên cơ sở uy tín đó. Bởi việc xây dựng một mối quan hệ với
một nhà lãnh đạo, một người phục tùng tạo ra một sự tương tác có ý nghĩa hơn
cho tổ chức. Hơn nữa, mối quan hệ được thấm nhuần với sự tôn trọng lẫn nhau hơn
là quyền lực và sự phục tùng. Wes Walsh đã sử dụng sự tương quan lẫn nhau này
để tạo ra một mối quan hệ với ông chủ của anh ta điều đó cực đại ảnh hưởng lên
phía trên của anh ta.
7. Chiến
lược cho việc quản trị lên trên
Có một sự thừa nhận đang gia
tăng là làm thế nào để những người phục tùng quản lý được những người lãnh đạo
của họ cũng quan trọng như việc làm thế nào để những nhà lãnh đạo quản lý được
họ. Đa số những người phục tùng tại một số điểm hay than phiền về sự kém cỏi
của người lãnh đạo. Ví dụ như sự thiếu hụt khả năng của nhà lãnh đạo trong việc
lắng nghe, cổ vũ, động viên hoặc công nhận sự nỗ lực của những người phục tùng.
Tuy nhiên, những người phục tùng hiệu quả thay đổi quan hệ nhà lãnh đạo – người
phục tùng bằng sự cố gắng nhằm cải thiện
nhà lãnh đạo của họ hơn là việc phê bình hay chỉ trích họ. Để có hiệu
quả, những người phục tùng phát triển những việc làm có ý nghĩa, những nghĩa vụ
- mối quan hệ liên quan với ông chủ của họ
mà nó cho phép tăng thêm giá trị vào tổ chức, thậm chí khi những ý kiến của họ
là bất đồng với ông chủ. Bạn có thể có được những kinh nghiệm này với một giáo
viên hoặc huấn luyện viên đặc biệt. Ví dụ, các sinh viên là những người cảm
thấy thích thú khi ở trong lớp thỉnh thoảng được phản đối giáo viên trong một
chủ đề như là cách để mở rộng suy nghĩ của giáo viên và nâng cao kinh nghiệm
học tập cho mọi người.
Những người phục tùng cần phải ý
thức được thái độ cư xử mà nó có thể quấy rối và làm cho nhà lãnh đạo cảm thấy
khó chịu với việc xây dựng một mối quan hệ hiệu quả. Một tạp chí kinh tế gần
đây đã phỏng vấn người có nhiều quyền lực và những người làm họ tức giận và
nhận ra 30 cách cư xử xấu (tội nhẹ) đó là những người phục tùng thường giao phó
mà không ý thức được nó.
Phần lớn quan hệ giữa người lãnh
đạo và người phục tùng được mô tả bởi sự xúc động nào đó và hành vi dựa vào
quyền thế và sự phục tùng. Người lãnh đạo là một nhân vật có quyền thế và có
thể đóng vai trò lớn không tương xứng trong tâm trí của người phục tùng. Người
phục tùng khi tự mình nhận thấy sự quá khắt khe từ người lãnh đạo của họ, họ sẽ
chống đối hoặc bị động.
Irvin
D. Yalom, một
giáo sư tâm thần học và là tác giả của cuốn tiểu thuyết Lying on the Couch và When Nietzsche Wept, một lần có một bệnh nhân trong nhóm
trị liệu tâm lý, cô ta đã nguyền rủa về ông chủ rằng ông ta là một người không
bao giờ lắng nghe và từ chối đáp lại cho cô ấy bất kỳ sự kính trọng nào. Thú vị
là những phàn nàn của người phụ nữ này cứ dai dẳng thông qua 3 công việc khác
nhau và ba ông chủ khác nhau. Quan hệ giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng không phải
không giống quan hệ giữa ba mẹ và con cái, những cá nhân có thể được sắp xếp
vào mẫu gia đình già khi nó được xem xét trên quan hệ người lãnh đạo – kẻ phục
tùng. Ngược lại, những người phục tùng hiệu quả, có đặc trưng là họ hiểu biết
chính họ giống như là các giá trị đối với người lãnh đạo của họ, không bị lệ
thuộc. Bảng dưới minh hoạ
những chiến lược mà nó cho phép người phục tùng vượt qua mối quan hệ trên nền
tảng quyền lực và phát triển mối quan hệ có hiệu quả và kính trọng đối với
những người lãnh đạo.
Là một Nguồn lực cho nhà lãnh đạo
-
Zig nơi nhà lãnh đạo Zags
-
Kể cho nhà lãnh đạo nghe về bạn
-
Làm bừng lên chính viễn cảnh / mục đích nhóm
|
Giúp đỡ nhà lãnh đạo là người lãnh đạo
tốt
-
Cho lời khuyên
-
Kể cho nhà lãnh đạo nghe về những gì bạn nghĩ
-
Tìm cách để cảm ơn nhà lãnh đạo
|
Xây dựng một mối quan hệ
-
Hỏi về nhà lãnh đạo ở địa vị của bạn.
-
Hoan nghênh phản hồi và phê bình như là “ kinh nghiệm gì dẫn dắt bạn đến quan
điểm đó
|
Quan điểm nhìn nhận nhà lãnh đạo
-
Đam mê lý tưởng hoá nhà lãnh đạo.
-
Không giấu bất cứ điều gì.
-
Không phê bình nhà lãnh đạo trước những người khác.
-
Thỉnh thoảng không đồng ý
|
II.2 Những cách thức để trở thành người phục tùng đạt hiệu quả
a. Đề xuất hỗ trợ: Một người phục tùng luôn phải đối mặt với sự chống đối khi cố gắng thay đổi bản chất của tổ chức sẽ luôn tìm kiếm những cách thức để bảy tỏ ý kiến nhằm hỗ trợ và động viên nhà lãnh đạo. Sự hỗ trợ này tạo nên động lực để các bên làm việc và nhà lãnh đạo cảm thấy có được sự ủng hộ, đóng góp của nhau bao gồm kiến thức- kinh nghiệm-ý tưởng. Sự thành công của một tổ chức được đặc trưng bởi những thành viên phục tùng mà đạo đức và triết lý công việc của họ thích hợp với nhà lãnh đạo tổ chức đó.
b. Đề ra sáng kiến: Những người phục tùng hiệu quả sẽ tự đưa ra sáng kiến cần thiết mà không cần phải để người khác ép buộc bao gồm những hoạt động nằm ngoài phạm vi công việc bình thường. Nhiều khi sáng tạo là triết lý hoạt động của công ty, tất cả mọi người ai cũng muốn tạo ra những sáng kiến đồng thời được mọi người khuyến khích. Họ tìm kiếm những cơ hội để gây ra một tác động tích cực đến những mục tiêu của tổ chức. Những sáng kiến có giá trị nhất khi gặp phải vấn đề khó khăn cần giải pháp mới, khi những vấn đề nghiêm trọng xuất hiện ngăn cản khả năng của tổ chức trong việc hoàn thành những mục tiêu, những người phục tùng có hiệu quả sẽ mạo hiểm đề xướng những hành động để hiệu chỉnh thông qua việc chỉ ra những sai sót của vấn đề đến nhà lãnh đạo. Gợi ý những giải pháp thay thế, hay nếu cần thiết, giải quyết vấn đề triệt để. Việc đề xuất sáng kiến thường bao gồm cả những nguy cơ, nếu làm cẩn thận và đúng mực, nó có thể giúp cho người phục tùng trở thành một phần quan trọng của nhóm và là một thành viên của bộ phận lãnh đạo. Sáng kiến thể hiện trí tuệ.
c. Đóng vai trò tư vấn và bàn luận với nhà lãnh đạo khi thích hợp:
Những người phục tùng cũng có những cơ hội để tư vấn và bàn luận với nhà lãnh đạo, đặc biệt là khi nhà lãnh đạo là mới và thiếu kinh nghiệm. Mối quan hệ tin tưởng giữa người lãnh đạo và người phục tùng tạo điều kiện để tư vấn và bàn bạc lẫn nhau. Thể hiện niềm tin và sự hiểu biết của người phục tùng đối với vấn đề đặt ra. Một người phục tùng có hiệu quả sẽ cung cấp lời khuyên kịp thời và đặt ra những câu hỏi hay đơn giản là một người biết cách lắng nghe người lãnh đạo của mình. Một số lãnh đạo có thể miễn cưỡng trong việc yêu cầu trợ giúp, trách nhiệm của những người phục tùng nhận ra những hoàn cảnh như vậy và can thiệp vào khi thích hợp
d. Xây dựng vấn đề/ bày tỏ mối quan tâm khi cần thiết:
Khi có những vấn đề mà cảm thấy rất cần phải nêu lên những quan điểm nhằm là sáng tỏ vấn đề và bày tỏ mối quan tâm muốn cùng chia sẻ và giải quyết vấn đề. Hãy nhớ rằng cần phải khéo léo vì nhiều lúc nhà lãnh đạo không thích có ý kiến từ người khác.
e. Theo đuổi và khuyến khích sự phản hồi trung thực từ nhà lãnh đạo:
Để xây dựng sự tin tưởng và coi trọng lẫn nhau với nhà lãnh đạo là sẽ động viên sự phản hồi trung thực của lãnh đạo về công việc của bạn. Cần có sự phản hồi hai chiều, nhà lãnh đạo thì có cái nhìn rộng, bao quát nên những nhận định và đánh giá đó là rất cần thiết cho công việc của người thuộc cấp. Ai cũng muốn biết được năng lực thực hiện công việc của mình tới đâu, cần phải khắc phục điều gì. Động viên nhà lãnh đạo chỉ ra những điểm mạnh nhất và yếu nhất trong công việc của bạn.
f. Làm rõ vai trò và sự mong đợi của bạn:
Cần phải làm rõ với nhà lãnh đạo vai trò mong ước đối với công việc của bạn. việc lãnh đạo những nhóm có hiệu quả, đòi hỏi trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc truyền thông rõ ràng vai trò của những người phục tùng.
g. Tỏ ra cảm kích:
Tất cả mọi người, bao gồm cả những nhà lãnh đạo, thích được đánh giá cao khi họ thực hiện thành công một việc làm tốt giúp ích cho những người khác. Khi nhà lãnh đạo đóng góp một nỗ lực đặc biệt để giúp đỡ người phục tùng như là quan tâm đến công việc của người phục tùng, hay tạo điều kiện và phát triển sự nghiệp của người phục tùng. Họ cảm thấy mình được coi trong, được sếp quan tâm đó chính là động viên, khích lệ làm việc, làm cho người phục tùng cảm kích, biết ơn, thừa nhận và ủng hộ tư cách đạo đức của nhà lãnh đạo. Việc khen ngợi một lãnh đạo là một cách làm dễ dàng được dùng để gây ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo, từ đó làm cho mỗi quan hệ ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và người phục tùng tốt hơn.
h. Chống lại ảnh hưởng không thích đáng của nhà lãnh đạo:
Một lãnh đạo được có thể hành động liều lĩnh khi sử dụng quyền lực họ để gây ảnh hưởng đến người phục tùng theo những cách không thích đáng về mặt pháp lý hay đạo lý. Bất chấp khoảng cách quyền lực giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng, người phục tùng không nhất thiết tuân theo những ảnh hưởng không thích hợp, hay bị lợi dụng bởi một nhà lãnh đạo. Chính những ảnh hưởng tiêu cực đó có thể làm cho tổ chức xấu đi vì vậy người phục tùng phải mạnh dạn đứng ra nói tiếng nói của mình để góp phần vì lợi ích chung của tổ chức. Những người phục tùng hiệu quả sẽ đối phó với nhà lãnh đạo một cách vững vàng, lịch thiệp và khôn khéo. Nhắc khéo nhà lãnh đạo về những trách nhiệm đạo đức, cố gắng đòi hỏi quyền lợi chính đáng, và chỉ ra những kết quả tiêu cực của việc tuân theo những điều không phù hợp mà nhà lãnh đạo đưa ra. Điều quan trọng là phải đối phó với hành vi như vậy càng sớm càng tốt, trước khi nó trở thành thói quen, và đừng biến nó trở thành sự thù địch cá nhân.
III. PHÁT TRIỂN TIỀM NĂNG CÁ NHÂN VÀ NGUỒN SỨC MẠNH CỦA NGƯỜI PHỤC TÙNG
III.1 Hướng phát triển tiềm năng cá nhân
Làm thế
nào để những người phục tùng phát triển khả năng của họ trở thành nhà phê bình,
những người suy nghĩ độc lập mà họ làm nên những đóng góp tích cực cho tổ chức.
Vai trò chủ yếu của người lãnh đạo trong việc phát triển những người phục tùng
hiệu quả. Tuy nhiên, những người phục tùng có thể phát triển năng lực của chính
họ bằng việc phát triển và ứng dụng phẩm chất của người lãnh đạo trong cả hai là cá nhân riêng tư và cuộc sống công việc.
Một cách
thức được biệt
đến và phổ biến rộng rãi để giúp những người dũng cảm với sự thay đổi của cuộc
sống và những nhiệm vụ khó khăn là Habits of Highly Effective People(thói
quen của con người hiệu quả cao)
của Stephen Covey. Covey định
nghĩa thói quen này giống như sự giao nhau của tri thức, kỹ năng, và sự khát
khao. Phương pháp của anh ấy có hiệu lực đối với từng các nhân và giữa các cá
nhân với nhau bao gồm 7 thói quen được sắp xếp cẩn thận liên tiếp từ phụ thuộc
tới độc lập tới sự phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi một thói quen được xây
dựng dựa trên sự phát triển cá nhân trước đây giống như họ phát triển các thói
quen cá nhân có hiệu lực này.
Trong tổ chức, một vài người rơi vào trạng
thái của sự phụ thuộc, chờ đợi người khác quan tâm tới mọi thứ và đưa tất cả
các quyết định. Chúng ta miêu tả sớm, người phụ thuộc có thể so sánh được với
người phục tùng bị động. sự biểu lộ này không phải là một năng lực hay một ý
thức của trách nhiệm cá nhân. Những người
phụ thuộc chờ đợi ai đó chăm lo cho
họ và chịu trách nhiệm khi họ mắc sai lầm. Ở một khía cạnh khác, một người độc lập họ nỗ lực hết mình để phát
triển ý thức về giá trị của chính bản thân và thái độ về sự tín nhiệm của chính
bản thân họ. Người độc lập chấp nhận
trách nhiệm cá nhân và tìm ra những gì họ muốn thông qua hành động của chính
họ. Thật vậy người phục tùng hiệu quả - hoặc người lãnh đạo – mong muốn có
một bước tiến xa hơn nữa là sự phụ thuộc lẫn nhau. Nhận thức rõ đó là mọi thứ
tốt nhất chỉ có thể xảy ra khi làm việc hợp tác với người khác, cuộc sống và
công việc là tốt nhất khi có sự phong phú gần gũi giữa các mối quan hệ cá nhân
với nhau.
1.Từ phụ
thuộc tới độc lập
Ba thói quen đầu tiên của Covey bàn về sự độc lập và
quyền làm chủ của chính bản thân. Covey gọi những cái này là private victories(sự chế ngự hoặc khắc phục cá nhân) bởi vì chúng chỉ bao hàm sự tiến bộ của cá
nhân người phục tùng từ một người phụ thuộc thành một người độc lập, không bao
gồm mối quan hệ với những người khác.
Thói quen 1: S: Tiên phong thực hiện có nghĩa hơn là đơn thuần nắm
lấy sự chủ động, nó có nghĩa là có trách nhiệm với cuộc sống của chính bạn.
Những người tiên phong thừa nhận rằng họ có khả năng chọn lựa và hành động liêm
chính. Họ không đỗ lỗi cho người khác hoặc cho hoàn cảnh cuộc sống của họ. Eleanor Roosevelt đã nói về tiên phong thực hiện khi cô ấy nhận xét đó là “ Không ai có thể làm cho bạn
cảm thấy thua kém nếu như không được sự đồng ý của bạn”. Những người tiên phong
biết rằng những cái đó nó không là gì xảy ra đối với họ sẽ phản ứng lại như thế nào để nó là vấn
đề cuối cùng.
Thói quen 2: Bắt đầu với mục đích trong tâm trí: có nghĩa là bắt
đầu với một hình ảnh sáng tâm trí nơi mà mình muốn đến. Với mỗi một cá nhân,
bắt đầu với mục đích trong tâm trí có nghĩa là biết điều gì bạn muốn, điều gì
là vô cùng quan trọng đối với bạn, vì thế bạn có thể sống
mỗi ngày theo cách đó là góp phần đóng góp vào viễn cảnh cá nhân của bạn. Thêm
vào đó để lọc, gạn thành mục tiêu và kế hoạch, thói quen này đòi hỏi phải có
những nguyên tắc được chính thức hoá và các giá trị đạt
được của chúng.
Thói quen 3: Đặt các thứ đầu tiên trước tiên. Thói quen này
khuyến khích con người gia tăng sự kiểm soát về thời gian và các sự việc bởi
quan hệ của chúng với các mục tiêu và bởi việc quản lý của chính bản thân họ.
Theo nghĩa đó, thay vì sự lộn xộn về các thứ, thời gian, các hoạt động, chúng
ta nên tập trung vào những lĩnh vực riêng biệt và làm tăng các mối quan hệ cũng
như đạt tới kết quả.
2. Từ độc
lập đến phụ thuộc lẫn nhau có hiệu quả
Đầu tiên ba thói quen này xây dựng một cơ sở cho sự
độc lập, từ cái có thể dịch chuyển tới sự phụ thuộc lẫn nhau – sự chu đáo, quan
hệ hữu ích với người khác – những cái này Covey gọi là public victories. Dịch chuyển tới sự phụ thuộc lẫn nhau có hiệu
quả liên quan tới việc mở rộng truyền thông, nhóm làm việc hiệu quả, và
xây dựng quan hệ tích cực làm cơ sở cho sự tin cậy, chu đáo và sự tôn trọng.
Không có vấn đề gì về vị trí bạn nắm giữ trong tổ chức, khi bạn dịch chuyển tới
sự phụ thuộc lẫn nhau, bạn bước vào vai trò của người lãnh đạo.
Thói quen 4: Nghĩ chiến thắng– chiến thắng: luôn suy nghĩ mình chiến thắng : Nghĩ chiến
thắng – chiến thắng có nghĩa là không bao giờ nghĩ tổ chức không thể thành
công. Khi những người phục tùng hiểu điều này, họ sẽ hợp tác với nhau theo
những cách có thể đảm bảo cho sự thành công lẫn nhau của họ và cho phép mọi
người vượt ra khỏi một người chiến thắng. Win – Win là một trạng thái của khối
óc và con tim, điều đó nhằm tìm kiếm những thoả thuận hoặc những
giải pháp có lợi và thoả mãn qua lại lẫn nhau.
Thói quen 5: Đầu tiên tìm
đến sự hiểu biết, sau đó trở nên hiểu biết
Nguyên tắc này là một chìa khoá để truyền thông hiệu quả. Một số người không lắng nghe
với mục đích để hiểu; họ quá tập trung suy nghĩ vào điều mà họ muốn nói. Việc
tìm kiếm trước hết để hiểu đòi hỏi không nên đánh giá và có thể đồng cảm với
hoàn cảnh của người khác. Lắng nghe đồng cảm sẽ biết được tâm trạng bên trong
của người khác, vì thế bạn có thể hiểu được tốt nhất thế nào là cảm giác của
con người. Truyền thông là rất quan trọng.
Thói quen 6:
Tính
hiệp lực một hành động phối hợp xảy ra khi con người làm việc hợp tác với nhau
nhằm tạo ra nhiều giải pháp và sự lựa chọn mới. Thêm vào đó, cơ hội tuyệt vời
cho tính hiệp lực xảy ra khi con người có những quan điểm khác nhau, bởi vì các
cơ hội mới hiện tại khác nhau. Bản chất của tính hiệp lực là đánh giá và tôn
trọng sự khác biệt nhằm nắm lấy lợi thế của chúng để xây dựng sức mạnh và lấp
những điểm yếu.
Thói
quen 7: làm sâu sắc- Sharpen the saw
Thói quen này bao hàm 6 thói quen trước – nó
là thói quen có thể làm nên tất cả những cái khác. “Sharpen the saw” là một quá trình của
việc sử dụng và đổi mới liên tục vật chất, tinh thần, linh hồn và địa vị xã hội
của cuộc sống
của bạn. Để trở thành một người phục tùng hiệu quả hay một nhà lãnh đạo hiệu
quả đòi hỏi sống một cuộc sống cân bằng.
Ví dụ, Larry Ricciardi of IBM, như đã
giới thiệu ở trước, là một người khao khát được đi du lịch và khát khao được
đọc các môn như mỹ thuật, văn học và lịch sử. Anh ta đã tốn 18 tháng để học tất cả mọi thứ anh ấy có thể về Ottoman Empire bởi vì anh ấy “
anh ấy biết rõ, anh ấy không biết gì về Ottoman Empire”. Thêm vào đó anh ấy
cũng rất thích đọc tờ báo nhỏ The Wall Street Journal (nhật ký phố Wall) hằng ngày anh đi đường.
Trong những quá trình kinh doanh, anh ta tìm kiếm bên ngoài quá trình những
điều mới lạ và những địa điểm thú vị, anh ta thích có những kỳ nghỉ mạo hiểm
với gia đình và bạn bè. Ricciardi yêu thích công việc của mình, nhưng
anh ấy cũng yêu thích thăm dò những khía cạnh khác của cuộc sống.
3. Sử dụng phản hồi để phát triển những
nhà phục tùng.
Cho và nhận phản hồi thường có khó
khăn cho cả những nhà lãnh đạo và những người phục tùng. Hàng năm xem xét thời
gian ở nhiều tổ chức, ví dụ, những người chủ lo lắng rằng thậm chí coi thường
sự phê bình sẽ khiêu khích sự giận dữ hoặc tức giận, trong khi nhân viên khiếp
sợ điều mà họ sẽ nghe bất cứ điều gì mà than phiền. Vì vậy người ta thường nói
ít như có thể, cả người phục tùng và người lãnh đạo mất một lộ trình để cải
thiện và phát triển không như những thứ gây sợ hãi và khiếp sợ.
Sự phản hồi xuất hiện khi một người
lãnh đạo sử dụng sự đánh giá và cách truyền thống để giúp đỡ cá nhân tổ chức
học hỏi và cải thiện.
Đây là những lời khuyên cho việc sử dụng phản hồi để
phát triển những người phục tùng hiệu quả.
* Làm đúng nguyên tắc phản hồi một thói quen
Người lãnh đạo không nên tiết kiệm mọi thứ cho việc
đánh giá thành tích hàng năm. Hơn nữa bởi việc phân loại phản hồi với những mục
đích và mục tiêu riêng biệt, những nhà lãnh đạo phê bình và đề xuất cho sự cải
tiến cụ thể đến người phục tùng.
* Sử
dụng những nhân tố cho việc kể chuyện
Những
người phục tùng tốt như người lãnh đạo thường học hỏi nhiều hơn từ việc nghiên
cứu về câu chuyện của việc làm thế nào và vì sao mọi thứ diễn ra hơn là họ làm
từ những qui ước ước lượng điều đó dường như giống một “ Tư duy hướng ngoại từ
ông chủ”. Việc nghiên cứu những câu chuyện về những gì đã xảy ra và tại sao cần
thiết đặt người lãnh đạo và người phục tùng vào vị trí ngang bằng, với cả hai
cố gắng để nghiên cứu những nguyên tắc và trách nhiệm của họ trong việc giải
quyết vấn đề.
*
Rộng lượng với phản hồi chắc chắn
Cũng
nhiều nhà lãnh đạo cung cấp phản hồi chỉ khi việc nào đó sai. Họ nên nhớ để tổ
chức hoan nghênh hành vi cái mà khuyến khích viễn cảnh và mục tiêu của tổ chức,
trong khi công việc cải tiến hành vi không thể làm. Khi phản hồi bị hạn chế bởi
sự thiếu sót trầm trọng, những người phục tùng có thể nản lòng và thoái chí.
Nhà lãnh đạo tốt nhất nên tìm kiếm cơ hội để cung cấp phản hồi chắc chắn một
cách thiện chí đến người thực hiện kém nhất.
* Huấn luyện những người phục tùng để xem phản
hồi như là một cơ hội cho sự phát triển. Những người phục tùng có thể học cách suy nghĩ về phản hồi như một
tiến trình chắc chắn hơn là phủ nhận. Khi con người thừa nhận và công nhận sự
cảm xúc của họ trong việc đáp lại phê bình, họ có thể sau đó “ điều chỉnh lại’
phản hồi đến chính thuận lợi của họ. Đó là, người phục tùng có thể nhận phản
hồi như một cách để thúc đẩy sự quan tâm của chính họ. Một người phục tùng mà
thực hành kỹ thuật và điều chỉnh lại phản hồi nhận ra rằng mình sẽ không thực
sự vui vẻ khi thực hiện nhiệm vụ được phân công. Sau khi yêu cầu một sự chuyển
đổi đến bộ phận khác, anh ta trở nên thoả mãn và thành công
hơn khi hoàn thành bất cứ việc gì không cần sự giúp đỡ của những người phục
tùng.
Tiến trình phản hồi bao gồm 4 yếu tố
Sự quan sát là sự kiện rõ ràng như là một hành vi của
người phục tùng vào công việc. Một sự đánh giá làm sáng tỏ những hành vi quan
sát, một sự đánh giá về kết quả trong giới hạn của viễn cảnh và mục đích. Một
kết quả liên quan đến kết quả của những gì được quan sát và có thể bao gồm cả
những kết quả hiện tại và kết quả có thể xảy ra nếu không thay đổi vị trí. Sự
phát triển liên quan đến sự chống đối hoặc cải tiến của hành vi. Người lãnh đạo
truyền thông những gì họ quan sát, cách thức họ đánh giá nó, kết quả gì nó thu
được và phương pháp để ghi lại một cách hiệu quả hành vi và kết quả của việc
quan sát. Mỗi nhân tố được truyền thông từ người lãnh đạo đến những cá nhân và
tổ chức.
Hơn nữa, việc phát triển trở thành một sự quan sát
trong mạch phản hồi kế tiếp. Ví dụ, một nhà lãnh đạo quan sát sự phát triển và
đánh giá nó rõ ràng có thể thúc đẩy thường xuyên trách nhiệm người phục tùng.
Những người lãnh đạo sử dụng những nhân tố này để cung cấp sự phản hồi một cách
dễ dàng cho sự phát triển của người phục tùng và tổ chức.
Có nhiều cách khác nhau người lãnh đạo có thể lạc quan sử dụng sự phản hồi và
tối thiểu hoá mâu thuẫn và sợ hãi thường tăng thêm. Sự thấu
cảm là một trong những công cụ quyền lực nhất của nhà lãnh đạo trong suốt tiến
trình phản hồi.
Người
lãnh đạo phải đặt đôi chân của mình vào đôi giày của người phục tùng và hiểu
được những gì người phục tùng cảm nhận. Sự thấu cảm giúp những nhà lãnh đạo
tiếp cận phản hồi trong một phương thức phản ánh một lợi ích thực sự cho người
phục tùng.
Bạn cần đọc thêm:
- Bí quyết lãnh đạo thành công
- Học cách làm lãnh đạo
- Tố chất của nhà lãnh đạo
- Nhà lãnh đạo giỏi ở việt nam
- Như thế nào là một nhà lãnh đạo thành công
- Để trở thành nữ lãnh đạo giỏi
- Kế hoạch để trở thành lãnh đạo
- Người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình
Tiến trình phản hồi
Người
lãnh đạo cố gắng làm mọi việc một mình thì không bao giờ làm được. bởi việc
thừa nhận sự hạn chế và không hoàn hảo, những người lãnh đạo mở cánh cửa cho
người phục tùng đóng góp khả năng đặc biệt của họ. Người
lãnh đạo giỏi cố gắng hướng đến một mối quan hệ hợp tác với những người phục
tùng.
Một
cách tiếp cận được đề xuất bởi Charles manz và Henry Sims là lãnh đạo tự quản
điều này có nghĩa là lãnh đạo người khác đến lãnh đạo chính mình. Lãnh đạo tự
quản kêu gọi nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực và trách nhiệm như một cách thức để
mọi người đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo, việc phụ thuộc vào tình huống
của hoàn cảnh. Tổ chức trở thành cộng đồng nơi bất cứ ai có khả năng và sẵn
sàng có thể thừa nhận một nguyên tắc lãnh đạo. Những người lãnh đạo lịch sự
hành động như một huấn luyện viên hay người thầy thông thái, thể hiện lòng tin
vào người khác, rời bỏ rào cản để học hỏi, cung cấp sự động viên và khuyến
khích và cung cấp phản hồi có tính xây dựng.
Những
người lãnh đạo phát triển người phục tùng bằng việc cung cấp cho họ cơ hội để
đạt được sự hiểu biết và kinh nghiệm mới. Tuy nhiên, những người phục tùng và
người lãnh đạo là những đồng nghiệp chủ động người là liên tục học hỏi, phát
triển và thay đổi.
Những
người lãnh đạo, người mà thực hiện lãnh đạo tự quản không cố gắng kiểm soát
hành vi nhân viên trong những phương pháp truyền thống, nhưng huấn luyện nhân
viên chỉ trích ý nghĩ về năng lực và phê phán chính họ, làm thế nào họ hoàn
thành công việc và đạt được mục tiêu tốt. Người lãnh đạo cũng tạo ra sự chắc
chắn cho nhân viên nhưng thông tin họ cần để thực hiện một cách hiệu quả và một
sự hiểu biết về cách thức làm việc thích hợp để đạt được viễn cảnh của tổ chức.
Bởi việc kết nối những công việc cá nhân mục đích tổ chức lớn hơn, người nhân
viên có một cơ cấu tổ chức trong hành động. Lãnh đạo tự quản xoay quanh vào
việc cung cấp cho nhân viên với sự tự quản trực tiếp này. Việc trao quyền cho
nhân viên nhiều trách nhiệm nhất, tham gia quản lý và những hình thức khác của
việc thực hiện dân chủ là khuynh hướng tăng trưởng trong tổ chức. Vì vậy, có
nhiều trường hợp liên quan đến lãnh đạo tự quản. Tuy nhiên, có ít nghiên cứu để
kiểm tra tính hiệu quả của cách tiếp cận mới này. Như với phong cách khác của
lãnh đạo, nó là hợp lý rằng lãnh đạo tự quản là hiệu quả cho một số trường hợp,
nhưng không phải là tất cả. Tất cả những nhà lãnh đạo chưa thể hành động theo
phương thức này cái mà khuyến khích người phục tùng suy nghĩ độc lập và sẵn
sàng đón nhận rủi ro thử thách không có lợi hoặc những nguyên tắc không đúng
qui định, và thay đổi đầu tiên cho lợi ích của tổ chức.
Dưới
đây là minh hoạ tại Học viên quân sự Mỹ - West
Point
Ở West Point mọi người đều lãnh đạo và mọi người đều phục
tùng. Đó là một phòng thí nghiệm 24 giờ lãnh đạo nơi người ta học học hỏi lãnh
đạo và phục tùng là hai khía cạnh giống nhau của một tổng thể. Một bài học quan
trọng là người lãnh đạo không có lý do gì không phải là người phục tùng: “ bạn
học từ lúc ban đầu rằng bạn không ở vị trí của lãnh đạo bởi vì bạn mạnh hơn và giỏi
hơn”. Lời nói của con út Joe Bagagli “ Càng ngày bạn càng suy nghĩ, bạn biết
tất cả về nó, bạn đã bị huỷ diệt”
Ảnh hưởng lên trên: Làm thế nào để ảnh hưởng đến ông chủ của bạn để
cả hai cùng chiến thắng.
Michaels
Usee, giáo sư về quản trị và quản lý của trung tâm lãnh đạo và quản trị sự thay
đổi ở trường đại học Wharton của Pennsylvania
III.2 Nguồn sức
mạnh của người phục tùng
Một vấn đề khác có liên quan là làm thế nào để những người phục
tùng có được và sử dụng sức mạnh trong tổ chức. Những người lãnh đạo chính thức
có sức mạnh nhiều hơn những người phục tùng. Tuy nhiên, những người phục tùng
hiệu quả tham gia đầy đủ vào tổ chức bởi sự lựa chọn sức mạnh từ những nguồn có
giá trị. Thậm chí những người phục tùng thấp nhất có cá tính địa vị - cơ sở các
nguồn lực của sức mạnh đó có thể sử dụng để sinh ra uy thế , bằng cách đó sẽ
tác động đến tổ chức và thiết lập một quan hệ qua lại có ích với các nhà lãnh
đạo.
Sức mạnh của nguồn lực con
người bao gồm kiến thức, sự tinh thông, sự nỗ lực và sự tin tưởng.
Sức mạnh của nguồn lực vị
trí bao gồm vị trí, thông tin, tài sản .
Nguồn lực con
người
Một người phục tùng am hiểu có những kỹ năng và năng lực, đó là tài
nguyên quý giá đối với người lãnh đạo và tổ chức. Người phục tùng như thế là có
giá trị thực tế và sự ra đi của họ là một mất mát.
Kiến thức là một nguồn lực ảnh hưởng hướng lên. Thêm vào đó, người
phục tùng là người biểu lộ ghi nhận sự thực hiện thường bằng việc phát triển sự
tinh thông, bằng cách này họ có thể gây ảnh hưởng đến các quyết định. Một dữ
liệu về sự thành công và quá trình đóng góp của nó có thể mang lại địa vị cho
người phục tùng, Những người phục tùng
có thể có được quyền lực từ các hoạt động ảnh hưởng (quyền lực ảnh hưởng) và
quyền lực do chính họ tạo ra như là một nguồn lực tạo nên người lãnh đạo.
Quyền
lực ảnh hưởng còn là một sự liên kết với các nỗ lực được tạo ra trước đó bởi
người phục tùng. Bằng sự biểu lộ trong việc sẵn sàng học hỏi, chấp nhận những
dự án rắc rối, khó khăn và với những hoạt động vượt ra ngoài phạm vi mong đợi,
người phục tùng có thể gia tăng quyền lực trong tổ chức.
Spartan
Motors đã thuê Tim Chapman trong suốt những năm làm Senior của anh ở trường
trung học. Vào năm 20 tuổi, anh là một trưởng thiết kế, sửa chữa, liên kết với
các tài sản khác. “Tôi chắc chắn rằng tôi sẽ học được” – Chapman nói. Người
phục tùng cũng có thể cũng có thể sử dụng uy tín của mình giống như là một
nguồn lực quyền lực cá nhân. Uy tín được xếp vào yêu cầu trực tiếp của nhà lãnh
đạo trong tổ chức cho kết quả mong đợi. Thêm vào đó, lời nói chân thật tới nhà
lãnh đạo có thể trở thành nguồn lực của quyền lực đối với người phục tùng hiệu quả. Hummel, người đứng
đầu bộ phận phòng bưu kiện quốc tế tại Dreamworks SKG, một lần đã thăng chức
cho một nhân viên, những người đã hiểu “khó khăn” là gì bởi vì anh ta luôn
thách thức cấp trên của mình. Đối mặt với vấn đề đó, những người phục tùng này
sẽ nói thật thà với người cấp trên dựa vào hiểu biết của mình và sự
sáng tạo đem lại sự gia tăng quyền lực cho anh ấy. Quyền lực không phải luôn đến từ địa vị hoặc mức độ thâm niên trong tổ chức mà có
khi nó lại bắt nguồn từ sự hiểu biết và sự đóng góp.
Nguồn địa vị
Thông thường, vị trí chính thức của
người phục tùng trong tổ chức có thể quy định nguồn của quyền lực. Ví dụ, vị
trí của một người phục tùng có thể làm cho họ thấy được đông đảo các cá nhân.
Một vị trí trung tâm quy định sự ảnh hưởng tới một nhà lãnh đạo, bởi vì người phục tùng hiểu
biết nhiều công việc và cộng tác nhiều công việc (họ hiểu được những đóng góp
của họ đối với công việc). Tương tự, một vị trí đó là chìa khoá
tới lưu lượng của thông tin có thể thiết
lập vị trí đó và người phục tùng trong nó giống như một điểm then chốt, có ảnh
hưởng – đó là những người tìm kiếm thông tin. Sự truy cập của con người và thông tin trong tổ chức quy định
người phục tùng trong vị trí chính và thiết lập quan hệ với người khác. Với một
mạng lưới các quan hệ, người phục tùng có cơ hội lớn để thuyết phục người khác
và làm nên những đóng góp to lớn cho tổ chức.
IV. MONG
MUỐN CỦA NGƯỜI PHỤC TÙNG VÀ GÓP PHẦN VÀO VIỆC XÂY DỰNG MỘT CỘNG ĐỒNG NHỮNG
NGƯỜI PHỤC TÙNG
IV. Những người phục tùng muốn gì?
Chúng
ta đang nói về yêu cầu vào những người phục tùng và cách mà những người phục
tùng có thể trở nên hiệu quả và có uy quyền hơn trong tổ chức. Tuy nhiên, trách
nhiệm hoàn toàn không rơi vào người phục tùng. Để có một người phục tùng tốt,
những yêu cầu và nghĩa vụ của những người đó trong một nguyên tắc lãnh đạo nên
được khảo sát lại cho đúng. Những nhà lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra mối quan
hệ giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng điều mà đã cam kết hoàn toàn với mọi
người hơn là đối xử với những nhà lãnh đạo như người nhút nhát, bị động người
mà phục tùng một cách mù quáng.
* Những
người phục tùng muốn người lãnh đạo của họ trung thực, suy nghĩ về phía trước,
gây cảm hứng, và thành thạo. Một nhà lãnh đạo phải có uy tín, hình dung tương
lai của tổ chức, gây cảm hứng cho người khác đóng góp và có khả năng và giải
quyết hiệu quả vấn đề nó sẽ ảnh hưởng đến tổ chức. Trong tầm hạn thẩm quyền,
nguyên tắc lãnh đạo có thể thay đổi từ người lãnh đạo đáng trang trọng đến con
người với sự tham gia thành thạo trong một số lĩnh vực đã cho. Những người phục
tùng muốn thành viên của họ chân thật và thành thạo, nhưng cũng đáng tin cậy và
có tính cộng tác. Thật vậy, điều ao ước phẩm chất của đồng nghiệp chia sẻ hai phẩm chất với những nhà lãnh đạo trung thực và có
khả năng.
* Tuy
nhiên những người phục tùng muốn chính họ là đáng tin cậy
và có tính hợp tác hơn là suy nghĩ về phía trước và truyền cảm hứng. Dấu hiệu
phân biệt thừa nhận nguyên tắc của nhà lãnh đạo từ nguyên tắc phục tùng. Sau
đó, là quyền lực, kiến thức, quyền hành hoặc những khái niệm qui ước khác mà
người phục tùng không có. Hơn nữa, nét độc đáo ở trong hoạt động lãnh đạo được
định nghĩa rõ ràng về việc phát triển một viễn cảnh và
truyền cảm hứng đến người khác để đạt được viễn cảnh đó. Tổ chức nơi có thể có
khuynh hướng tự kiêu của những người phục tùng hiệu quả có những người lãnh đạo
người mà chủ yếu nhấn mạnh đến sự thay đổi và tiến bộ. Những người phục tùng
không muốn hành vi nhà lãnh đạo phủ nhận họ có cơ hội để đóng góp giá trị.
Những nhà lãnh đạo có trách nhiệm đến năng lực người phục tùng để đóng góp đầy đủ ý tưởng và khả
năng của họ.
Bảng Xếp hạng về những đặc tính lý tưởng
Nhà lãnh đạo lý tưởng Người
phục tùng lý tưởng
IV. Xây dựng một cộng đồng những người
phục tùng
Nhà lãnh đạo và phục tùng đưa ra đồng
thời là có căn cứ, có tác dụng, sự tận tâm để xây dựng một ý thức cộng đồng và
phụ thuộc vào tổ chức. Khi có một ý thức
cộng đồng tại West Point, người ý thức cộng đồng cảm thấy một sự tận tâm cao
trong toàn thể và cảm thấy rằng họ là quan trọng với người khác trong nhóm.
Bạn
có thể thấy điều này trong cuộc sống riêng tư như là thành viên của câu lạc bộ
xã hội, một tổ chức tôn giáo hoặc một đội thể thao.Cộng đồng cung cấp một nghị
lực kết nối, điều đó duy trì mối quan hệ và niềm tin đến kết quả. Con người
trong cộng đồng biết rằng chỉ thông qua sự thật và công việc nhóm có thể họ thực
hiện chia sẻ mục đích. Con người có thể truyền thông công khai, duy trì tính
duy nhất và kiên quyết tận tâm vào cái chung hơn là quan tâm vào cái riêng. Tóm
lại, một nhóm người phục tùng có hiệu quả tạo ra nền tảng cho cộng đồng. Nó
không ngẫu nhiên rằng những người phục tùng và những thành viên cộng đồng hiệu
quả chắc chắn chia sẻ những đặc trưng. Về mặt lịch sử, mọi thứ bậc trong cộng
đồng đặt nền tảng cho sự phục vụ việc tham gia và đóng góp cá nhân.
Bản chất của cộng đồng
Những cộng đồng thành công chia sẻ một
số lượng lớn các đặc trưng quan trọng. Trong cộng đồng hiệu quả, tổng thể những
sinh viên, một nền văn hoá tích cực, cuộc đàm luận, chu đáo
và tín nhiệm, chia sẻ tinh thần lãnh đạo.
+
Tổng quát: Trong một cộng đồng, mọi người được chào đón và cảm thấy ý thức về
bổn phận, sự đa dạng ý kiến bất đồng và quan điểm khác nhau được khuyến khích,
và là một cộng đồng thực sự có thể không tồn tại sự không đa dạng. Tuy nhiên,
cộng đồng tập trung vào đoàn thể hơn là từng bộ phận và con người nhấn mạnh cái
gì thừa nhận chúng với nhau. Con người có thể nói ngay khi sức thuyết phục cửa
họ bất đồng với những người khác. Sự can đảm này thường xuất phát từ niềm tin
vào sự công bằng vốn có giữa bản thân họ, những người phục tùng khác và nhà
lãnh đạo họ
+
Văn hoá tích cực: Những nhà lãnh đạo và phục tùng nhận thấy
tổ chức là một cộng đồng chia sẻ quy tắc và giá trị. Những thành viên quan tâm
người mới đến và làm việc để xã hội hoá chúng vào nền văn hoá. Cộng thêm, những cộng đồng hiệu quả thì không hẹp hòi. Họ
khuyến khích những giá trị thích ứng giúp nhóm hoặc tổ chức tương tác hiệu quả
trong một môi trường năng động.
+
Cuộc đàm luận: Cuộc đàm luận là làm thế nào để con người tạo ra và chia sẻ
những ý nghĩ là nền tảng của cộng đồng. Một thể loại đặc biệt của truyền thông,
hội thoại, cách thức mỗi người trì hoãn việc thu hút anh ấy đến một quan điểm
đặc biệt vì thế là một cấp độ sâu hơn của việc lắng nghe và ý nghĩ rút ra từ
toàn thể cộng đồng. Sự khác nhau cá nhân được nhận ra và tôn trọng những nhóm
để mở rộng một viễn cảnh chung.
Chỉ
thông qua cuộc đàm luận có thể con người xây dựng sự cộng tác và hành động
chung vì thế họ chuyển đổi lẫn nhau trong một đường dẫn chung.
+ Chu đáo và sự tín nhiệm: Thành viên của một cộng đồng
thật sự quan tâm lẫn nhau. Con người xem xét làm thế nào hành động của họ có
tác dụng những người khác và toàn thể cộng động. Cộng thêm, những thành viên
chấp nhận những người khác, và giúp đỡ họ tăng trưởng mà không cần cố gắng điều
chỉnh họ, cố gắng hiểu những quan điểm và vấn đề của người khác và cảm thông
cho những người khác. Sự tín nhiệm được xây dựng từ việc quan tâm mối quan hệ
và nhấn mạnh đến hành vi đạo đức để phục vụ tất cả sự quan tâm.
+
Chia sẻ tinh thần lãnh đạo: Trong một cộng đồng, một nhà lãnh đạo là một trong
nhiều người công bằng. Con người không cố gắng điều chỉnh người khác và bất cứ
ai có thể bước đi hướng về trước để trở thành một nhà lãnh đạo. Có một tinh
thần về tính công bằng và mọi người có một cơ hội để tạo ra một sự đóng góp có
giá trị. Giống như Plugs of Zoysia grass (đồng cỏ) trồng thành từng mảnh xa
nhau. Cuối cùng gắn nhau trong một thảm cỏ đẹp, nhà lãnh đạo và phục tùng tham
gia trong một cộng đồng thực sự gắn kết nhau để tạo ra những thứ tốt đẹp.
+
Cộng đồng thực tiễn: Một cách con người có thể xây dựng một ý thức cộng đồng
trong tổ chức là bằng việc trao quyền và hỗ trợ cộng đồng thực tiễn. Cộng đồng
thực tiễn thường hình thành một cách tự phát trong tổ chức là con người hướng
đến những người khác người mà chia sẻ quyền lợi và đương
đầu với những vấn đề giống nhau. Cộng đồng thực tiễn được cấu thành từ những cá
nhân bị trói buộc lẫn nhau thông qua sự bày tỏ những vấn đề có chiều hướng
giống nhau và theo đuổi một giải pháp chung.
Ví dụ: Một cộng đồng thực tiễn có thể là kỹ
thuật viên phục vụ khách hàng tại DELL Computer, người mà chia sẻ lợi nhuận từ
máy ướp lạnh, một văn phòng kinh doanh cấp vùng có một mục tiêu trở thành văn
phòng đứng đầu cấp vùng trong cả nước hoặc con người đã bố trí những bộ phận
khác nhau của đơn vị phục vụ xã hội người mà chia sẻ lợi nhuận ở Computer Game.
Cộng đồng thực tiễn là giống nhau trong một xã hội riêng biệt – con người tham
gia vào nơi đó và ở lại nơi đó là một sự lựa chọn – bởi vì họ nghĩ họ có học
một số thứ và đóng góp một số thứ. Cộng đồng thực tiễn được tạo ra một cách tự
nhiên, thân thiện và tự nguyện. Tuy nhiên,mọi người có khuyến khích việc sáng
tạo trong một cộng đồng thực tiễn giản đơn bởi mục đích phát triển mối quan hệ
cá nhân và làm thuận tiện mối quan hệ giữa những người khác ở khắp nơi trong tổ
chức người mà chia sẻ quyền lợi hoặc mục đích chung.
Cả
nhà lãnh đạo và nhà phục tùng có thể khuyến khích và hỗ trợ những nhóm này để
giúp con người tìm ra ý nghĩa, mục đích và xây dựng những mối quan hệ cần di
chuyển toàn thể tổ chức hướng về phía trước. Tuy nhiên, những người phục tùng
là tiêu biểu trong một vị trí tốt hơn nhà lãnh đạo chính thức cho phép cộng
đồng thực tiễn. Nếu một nhà lãnh đạo chính thức trong việc lập ra một nhóm
người khác cảm thấy là bắt buộc, tiêu diệt bản chất thực của cộng động. Những
người phục tùng sẽ thừa nhận trách nhiệm và phục vụ người khác có thể làm hiệu
quả tăng cao trong việc lôi kéo cộng đồng thực tiễn với nhau dựa trên những
quyền lợi chung, những vấn đề, những nhu cầu và mục tiêu. Bằng mối quan hệ vượt
qua khỏi ranh giới cộng đồng thực tiễn chuyển cả nhà lãnh đạo và người phục
tùng lên một tầng cao mới.
Tóm tắt và sự giải thích
Lãnh đạo không thể xảy ra nếu không có
người phục tùng và tầm quan trọng trong việc thử vai là người phục tùng trong
tổ chức được công nhận tăng lên. Số lượng người phục tùng
có nhiều hơn người lãnh đạo, nhà lãnh đạo và phục tùng hiệu quả chia sẻ những
đặc trưng giống nhau. Một người phục tùng hiệu quả là người vừa tích cực vừa
độc lập trong tổ chức. Là một người phục tùng hiệu quả phụ thuộc vào người
không mắc vấn đề tâm lý, người tuân theo, người bị động và không là người sống
sót thực tế.
Phục tùng hiệu quả thì luôn luôn không dễ. Những người
phục tùng hiệu quả có trách nhiệm biết phục vụ, kích thích và tham gia sự thay
đổi và biết từ bỏ khi cần thiết. Những người phục tùng cũng
quan tâm đến tài năng của họ và nguồn lực bao gồm nguồn vị trí. Những chiến
lược trở thành người phục tùng hiệu quả bao gồm nguồn lực, giúp người lãnh đạo
trở thành người lãnh đạo giỏi, xây dựng một mối quan hệ với nhà lãnh đạo và
thấy được nhà lãnh đạo thực sự.
Người phục tùng muốn cả nhà lãnh đạo
và đồng nghiệp của họ trở nên thật thà và thành thạo. Tuy nhiên, họ muốn nhà
lãnh đạo cũng có định hướng tư duy và truyền cảm. Hai đặc điểm sau đây phân
biệt vai trò người lãnh đạo từ người phục tùng. Người phục tùng muốn được lãnh
đạo không ra lệnh. Nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng bằng cách tạo ra
môi trường cho phép con người đóng góp tốt nhất. Nhà lãnh đạo có thể sử dụng ý
kiến phản hồi để phát triển hiệu quả phục tùng bằng cách tạo ra một thói quen
phản hồi đều đặn, sử dụng yếu tố truyền đạt bằng lời, ủng hộ ý kiến phản hồi
tích cực và giúp người phục tùng nhìn thấy phản hồi là một cơ hội.
Hơn nữa, họ mở rộng định hướng và đóng
góp của người phục tùng thông qua lãnh đạo tự quản lý, gọi những người lãnh đạo
chia sẻ năng lực và trách nhiệm là một cách để bất cứ ai muốn trở thành nhà
lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo và phục tùng rèn luyện ý
thức về sự độc lập và cộng đồng lẫn nhau trong tổ chức. Cộng đồng được đặc
trưng bởi tổng thể, một nền văn hoá tích cực, cuộc đàm luận, chu đáo, tin cậy
và chia sẻ lãnh đạo. Cộng đồng thực tiễn là một công cụ quan trọng
để xây dựng cộng đồng trong tổ chức. Bởi vì họ có bản chất thực, cộng đồng
thực tiễn được tạo ra và được duy trì liên tục đầu tiên bởi người phục tùng sau
đó đến nhà lãnh đạo.
Trò
chơi đóng vai người phục tùng
Bạn là một người giám sát sản xuất tại Hyperlink
systems. Nhà máy của bạn sản xuất những miếng tròn được sử dụng trong pin điện
thoại di động Nokia, máy tính IBM. Hyperlink bị lao vào một sức ép cạnh tranh
về giá, vì thế quản lý cấp cao tuyển một cố vấn để hỗ trợ
cho bộ phận sản xuất. Nhà quản trị kế
hoạch ,Sue Harris, yêu cầu việc tuyển cử người tư vấn được thực hiện ngay lập
tức. Cố ấy thông qua tổng số sản phẩm sản xuất tăng lên. Mục tiêu sản xuất hàng
tuần tăng cao hơn. Một số ít công nhân chống lại phương pháp làm việc mới bởi
vì họ có thể sản xuất nhiều miếng tròn hơn trong việc sử dụng phương pháp cũ.
Hầu hết những công nhân chuyển đổi phương pháp làm việc mới nhưng năng suất lao
động không tăng. Thậm chí sau một tháng làm việc nhiều công nhân đã nhận thấy
phương pháp làm việc cũ là hiệu quả nhanh chóng và năng suất cao hơn.
Bạn
có hai mối quan tâm với Harris, cô ấy đòi hỏi bạn chú ý đến một hội nghị kinh
doanh và phút cuối nhà giám sát khác bị thay thế, không có bất kì lời giải
thích nào. Cô ấy làm cho triển vọng khác của việc cung cấp và thiết bị đến với các bộ phận của bạn và không có kèm
theo cái gì cả. Bạn nghĩ cô ấy hành động quá nhanh mà không có sự thực hiện đầy
đủ và liên tiếp.
Bạn báo cáo trực tiếp với Harris và
đang suy nghĩ về trách nhiệm của bạn là người phục tùng.
Viết rõ ràng ở bên dưới, bạn sẽ vận dụng như thế nào trong tình huống này.
Có
phải bạn sẽ đương đầu với cô ấy với kiến thức bạn có? Khi nào và ở đâu bạn sẽ
gặp cô ta? Bạn sẽ nói gì?
.........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
Loại
hình nào là hiệu quả, người tuân thủ, bị động, có vấn đề tâm lý- mô tả trách
nhiệm lớn nhất trong tình huống này.
.........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
Trên lớp học
Người dạy có thể yêu cầu sinh viên tình nguyện
trong vai diễn là nhà quản lý kế hoạch và người giám sát sản xuất. Một vài sinh
viên có thể nắm bắt sự thay đổi vai diễn nhà giám sát trên lớp học để biểu thị
cấp tiếp cận khác nhau trở thành người phục tùng. Những sinh viên khác có thể
yêu cầu cung cấp ý kiến phản hồi khi có
ấn tượng sâu sắc về nhà giám sát sản xuất và trong cách tiếp cận dường như hiệu
quả hơn trong tình huống này.
Phát triển lãnh đạo- trường hợp phân
tích
General Products Britain
Carl
Mitchell thì vui mừng chấp nhận 1 công việc trong văn phòng chính sách Anh của
Gerneral Products. Inc- một tập đoàn sản phẩm tiêu dùng đa quốc gia.
Sau
hai tháng, Mitchell đã cực khổ. Vấn đề là George Grarrow, người quản lý
chung chịu trách nhiệm ở chi nhánh Anh,
người mà Mitchell phải báo cáo.
Garrow
làm việc theo cách của ông ta, nguyên tắc quản lý chung“ giữ luôn trong sạch”
và không tạo ra lỗi, anh ấy đã hoàn thành công việc bằng cách tránh đi những
tranh luận và rủi ro.
Mitchell
giải thích với vợ anh “ bất cứ lúc nào em yêu cầu ông ra
một quyết định, ông ta chỉ muốn tìm ra cái sâu sắc hơn và cung cấp trên 30
trang dữ liệu, hầu như những cái đó không phù hợp. Anh có thể là những người
cải tiến trong giai đoạn khởi sự.
Ví dụ, Mitchell tin rằng hệ thống ướp lạnh
thức ăn sáng và tối, ông ấy sẽ thành công hơn nếu giá thấp. Ông ấy và nhà quản
lý 4 dòng sản phẩm của ông ta trải qua những tuần chuẩn bị
biểu đồ và đồ thị , yêu cầu thông tin nhiều hơn. Yêu cầu cuối cùng của ông ta
về mô hình thời tiết có thể tác động đến thói quen mua sắm dường như là vô lý.
Garrow
dường như sợ hãi việc khởi hành từ địa vị (quo). Hệ thống ướp lạnh thức ăn sáng
và tối mái đến năm 1970 mới có- kiểu bao bì, thậm chí họ trưng bày rõ lò visa.
Garrow sẽ không chấp nhận một chương trình khuyến mãi trong
tháng 3 bởi vì khuyến mãi ở những năm trước đến tháng 4 mới công bố.
Garrow
đo lường sự phát triển không phải bằng ý tưởng mới hay kết quả doanh số nhưng
bằng những giờ trôi qua tại văn phòng. Ông ta đến sớm và
sắp xếp lại lịch trình và biểu đồ đến rất khuya và mong muốn kết quả giống nhau
cho nhiều người khác.
Sau
4 tháng trong công việc, Mitchell tạo ra nỗ lực cuối cùng
với Garrow, Ông ấy tranh cãi rằng chi nhánh đang đề cập đến
có một rủi ro lớn, tránh những quyết định cải tiến chúng.
Thị phần thì hấp dẫn, chiến lược giá mới và truyền thông cổ động là cần thiết.
Nhưng Garrow chỉ thuyết phục sự kiên trì và và bảo Mitchell rằng: anh và những
người giám sát sản xuất của anh sẽ xây dựng một tình huống vững chắc hơn. Ngay
sau đó, nhà quản lý 2 dòng sản phẩm tốt nhất của Mitchell từ bỏ, tiêu huỷ bởi
những cuộc họp kéo dài phân tích những dữ liệu vô nghĩa không có kết quả.
Cửa hàng hạ giá Trams
“
Những thứ là khác nhau chung quanh đây” là câu đầu tiên Jill nghe về nhà quản
lý mới của cô. Mr Tyler đang chào đón Jill quay lại làm việc vào mùa hè khác
tại Trams, cửa hàng giảm giá toàn quốc. Jill không làm chấn động đến triển vọng
của mùa hè khác tại Trams nhưng công việc tìm được là khó khăn.
Bất
đắc dĩ, Jill trở lại làm việc từ 6 p.m đến 10 p.m, sự luân phiên tại Trams nơi
mà cô làm việc trong bộ phận phục vụ y phục trẻ con và khu vệ sinh phụ nữ. Công
việc của cô bao gồm gấp quần áo, xếp ngăn nắp đồ trên giá và kiểm tra giá định
kỳ.Cô ấy nhớ lại kinh nghiệm làm việc trước đây của mình tại Trams. Cô ấy được tuyển đầu tiên vì nhà quản lý tìm thấy những sinh viên
trường cao đẳng chăm chỉ và Jill cũng làm việc chăm chỉ. Người chủ đầu tiên của cô tại Trams là Ms Williams, người
có nguyên tắc khắt khe, Ở đó họ không có cuộc trò
chuyện giữa các nhân viên hoặc bạn bè
khi đi vào cửa hàng. Cứ mỗi người trong số 4 nhân viên bán hàng được phân công
làm việc ban đêm và có trách nhiệm ở đó. Với nhóm khách hàng và một số người
kiểm tra giá thì hầu hết họ không hoàn thành công việc. Nhưng cứ mỗi tối, Jill
lại phải chạy đua với thời gian để hoàn thành công việc của mình. Ms Williams
luôn luôn xem và báo giờ cho mọi người mọi người.
Như Jill đã nói với Mr Tyler, cô ấy ý thức
được mọi thứ là khác nhau thực sự. Cô ấy được giới thiệu với những người khác.
Tất cả họ dường như biết rõ về một người nào đó và thích làm việc tại Trams.
Typer đã rời lúc 6 p.m, từ bỏ công việc làm đêm vì không có người giám sát. Một
trong những cô giáo đã giải thích rằng tất cả họ làm việc trong cùng một nhóm
để hoàn tất công việc. Nhiều công nhân muốn biết và thích nghe về kinh nghiệm
của Jill tại trường cao đẳng. Ban đầu thì khó với Jill nhưng dần dần giao tiếp
và làm việc với những người này.
Lúc đầu tiên, Jill bị hoảng bởi việc thiếu
hiểu biết trong bán hàng nhưng trải qua một thời gian cô ấy trở nên thích nó và
tham gia vào nó. Cuối cùng công việc được thực hiện lúc rảnh
rỗi. Có thể mọi thứ không được tốt như trước và nhà quản lý báo cho bộ phận
rằng doanh số giảm nhưng không yêu cầu ai phải thay đổi hành vi của họ. Mọi
người có cả Jill bắt đầu trò chuyện nhiều hơn và nghỉ lâu hơn. Một nhân viên
bán hàng thậm chí ăn qua loa trên tầng hàng, họ trở nên tuỳ tiện và bừa bãi trong
công việc. Jill thích không khí thoả mái, nhưng công việc đúng cách và việc
huấn luyện trước làm cho nó trở nên khó khăn cho cô ấy khi cô chấp nhận công
việc này. Cô ấy cho rằng cô phải chịu trách nhiệm giảm doanh số và cô ghét nhìn
thây bộ phận làm việc của mình bừa bãi. Cô đã bắt đầu đưa ra một đề nghị mới
nhưng những người khác không để ý đến cô và tách cô ra khỏi cuộc chơi của họ.
Thậm chí cô nói chuyện với Typer, người đồng ý với những đề nghị xuất sắc của
cô nhưng ông ấy không bao giờ nói chuyện với người khác. Hành vi của họ tăng
lên và không nghiêm túc nhiều hơn. Không một nhân viên bán hàng nào có thể hoàn
thành trọn vẹn công việc của mình. Jill biết chất lượng công việc mình giảm là
tốt nhưng cô ấy thử nghiệm nặng nề để theo kịp công việc riêng của mình và của
người khác. Một lần nữa, Trams trở thành cơn ác mộng.
V.BÀI HỌC KINH NGHIỆM
-
Người phục tùng nên tham gia phản hồi trước những quan điểm và công việc của
nhà lãnh đạo, tránh bị động
- Một
nhà lãnh đạo sẽ không là gì nếu không có cấp dưới, ''Bạn học từ sự bắt đầu rằng bạn không ở trong vị trí nào của sự lãnh
đạo, bởi vì bạn thông minh hơn và tốt hơn''. Joe Bagaglo đã từng nói.Ngay
khi bạn nghĩ bạn biết tất cả bạn sẽ, bị khủng hoảng. Là nhà lãnh đạo trước hết
phải nhận thức rõ được vai trò của cấp dưới hay người phục tùng của mình. Sự
thành công của tổ chức chỉ có thể đạt được khi giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng có sự hiểu biết lẫn nhau.
- Để
có được sự phối hợp hiệu quả giữa người lãnh đạo và người phục tùng thì nhà
lãnh đạo cần tạo dựng được mối liên hệ ảnh hưởng qua lại giữa bản thân họ và
người phục tùng trên cơ sở của sự tin tưởng, hợp tác và cam kết cùng hướng đến
mục tiêu đã định. Khuyến khích mạnh mẽ sự phát triển của cấp dưới để tạo ra
những người phục tùng hiệu quả. Đây chính là nguồn sức mạnh cho tổ chức. Nhà lãnh đạo không phải là con đường một
chiều, tức nhà lãnh đạo và người phục tùng có vai trò đối ngẫu. Nhà lãnh đạo
giỏi phải được tìm trong những người phục tùng hiệu quả. Vì thế nhà lãnh đạo
cần phải kết hợp hai vai trò này một cách hiệu quả nhằm thực hiện tốt trách
nhiệm mà tổ chức giao phó cho mình.
DOWNLOAD tài liệu ( CLICK DOWNLOAD)
This is dummy text. It is not meant to be read. Accordingly, it is difficult to figure out when to end it. But then, this is dummy text. It is not meant to be read. Period.
Đã đăng bình luận thành công. ConversionConversion EmoticonEmoticon